«Der Mut umzudenken, ist unser grösstes Kapital.»

– DANIEL J. BOORSTIN

Performance anders gedacht.

Über die letzten 20 Jahre fokussierten Performance Management-Ansätze zu einem hohen Anteil auf quantitative Messungen und einmalige Jahresendgespräche. Beinahe 9 von 10 Unternehmen weltweit erstellen noch Leistungsratings als Basis für Vergütungsentscheidungen gegenüber Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern (Ewenstein, Hancock, & Komm, 2016). Zielvereinbarungen gelten allgemein als wichtiges Mittel für Leistungssteigerung, obwohl es mittlerweile überzeugende Evidenz zu einer gegenteiligen Aussage gibt (Williams, 2011). Dies insbesondere, da Zielvereinbarungen von verschiedensten negativen Nebeneffekten begleitet werden können, beispielsweise durch (zu) enge Fokussierung auf gegebenen Zielsetzungen. Viele Grossunternehmungen haben ihr Performance Management bereits angepasst oder sind im Begriffe, diesbezügliche Anpassungen zu überprüfen. Der Schwerpunkt beim Performance Management liegt dabei auf regelmässigem Dialog und ehrlichem, entwicklungsorientiertem Feedback zwischen Mitarbeiterin oder Mitarbeiter und Führungsperson, um auf allen Ebenen (Individuum und Organisation) gute Leistung zu ermöglichen (Bähler, 2016).

KUNDE

Bank

ZEITRAUM

03.2016 – 02.2017

AUFGABE

Inhaltliche Konzeption,
Workshop-Moderation,
Teilprojektleitung

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Unternehmen, Führungspersonen und Mitarbeitende bewegen sich in einem zunehmend dynamischen Umfeld, welches laufend neue Anforderungen an sie stellt. Das Management entschied, dass die Führungsinstrumente den Anforderungen heute und in Zukunft nicht mehr genügen. Der neue Performance Management-Ansatz, umfasst drei Hauptelemente:

Bedeutung des Beitrags zur Realisierung der Unternehmensstrategie und zum Unternehmenserfolg
Bedeutung des strategischen Mitarbeiterportfolios: Fokus auf Stärken und Potenziale der Mitarbeitenden
Aufbau von sechs Werkzeugen/Instrumenten, welche den Dialog und eine kontinuierliche Entwicklung der Mitarbeitenden ins Zentrum rücken.

Das haben wir erreicht:

1.

Buy-in des Senior Managements

Durch die Involvierung des Senior Managements bei der Entscheidung über den Einführungszeitpunkt und die Form des Rollouts kann im Unternehmen eine weitverbreitete Akzeptanz für die Initiative geschaffen werden.

2.

Führungspersonen erhalten deutlich mehr Gestaltungsfreiraum und Verantwortung.

Das «Was» ist weiterhin in der Strategie gesetzt. Es spiegelt sich in dem, was für Kunden getan werden muss, der Arbeit und der Wertschöpfung.
Beim «Wie», namentlich bei der Gestaltung der Zusammenarbeit, der Art und Weise, wie die Arbeit organisiert wird, erhalten die Führungspersonen deutlich mehr Gestaltungsfreiraum. Sie definieren mit ihren Mitarbeitenden deren Beitrag zum Unternehmenserfolg ohne individuelle Zielvorgaben.
Für den Rollout des Konzepts wird darauf geachtet, möglichst wenig Vorgaben zu machen. So sind die neuen Werkzeuge für einen situations- und bedarfsorientierten Einsatz entwickelt. Die Linienvorgesetzten übernehmen hier die Verantwortung für die Auswahl und den Einsatz der Instrumente. Diese stehen physisch, online und als App zur Verfügung.

3.

Veränderte Arbeitsformen und steigende Anforderungen machen ein Miteinander bedeutsamer.

Ziel ist es, das «Was» und das «Wie» noch besser aufeinander abzustimmen. Durch den Wegfall individueller Ziele sollen – wo noch vorhanden – Abteilungs- und Bereichsschranken abgebaut werden, um gemeinsam einen nachhaltigen Erfolg sicherzustellen.
Ein konstruktiver, regelmässiger Dialog, ein zeitnahes Feedback und ein auf Stärken orientierter Einsatz ermöglichen eine zielgerichtete Entwicklung der Mitarbeitenden. Die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden, der Teams und des Unternehmens wird so als Ganzes erhöht.
Die Sicherstellung einer ständigen Feedbackkultur wird somit zu einer zentralen Aufgabe. Ganz gemäss folgender Überzeugung: «Alleine können wir heute wenig, zusammen jedoch so viel erreichen». (Bähler, 2016).
Der neue Performance Management-Ansatz unterstützt eine offene und vertrauensvolle Unternehmenskultur.

4.

Steigerung des Konzerngewinnes auch ohne individuelle Ziele.

Ununterbrochene Steigerung des Konzerngewinns seit 2017.